茑屋书店和它的产品思维

2019-10-10 00:00598互联网未知

编者按:本文来自微信公众号“刘言飞语”(ID:liufeinotes),作者刘言飞语,36氪经授权发布。

我曾经写过一篇关于实体书店困境的文章:书店的用户与产品。在同样存在这样困境的日本,却有一家实体书店突围得十分成功,有超过 1400 家分店,日本有一半年轻人曾经去过。美国娱乐网站 Flavorwire 把它评为全球最美的 20 家书店之一,而亚洲仅有 4 家入围。

这家书店就是增田宗昭的茑屋书店。

最近读了两本增田宗昭的书,《知的资本论》和《茑屋经营哲学》,对其中许多理念颇有感触,跟大家分享一下。

“策划的价值在于‘该策划是否能增加顾客价值’。”

增田宗昭非常相信“顾客价值”,而且愿意突破传统的做法,去研究顾客/用户到底需要什么。

在过去的书店,杂志、单行本是分开摆放的;旅游指南、辞典、漫画也是分开摆放的。这样按分类摆放看似合理,但从顾客的视角完全不是一回事。

比如,想要长假去欧洲旅游,是应该去哪里找书呢?杂志里有法国、意大利的专题,旅游专区也有一些书。辞典区的书也能帮助提供一些常识,故事背景设在欧洲的小说也能有帮助。这样以来,顾客的体验其实是糟糕的。

这就是我们常说的“用户场景”。

究其根本,传统书店是把自己当成了“卖场”而不是“买场”。

为了实现真正让顾客价值最大化,茑屋书店会聘请极专业的导购员。不像普通的店员,他们都在各个领域是专家。比如旅游类的导购是出版了 20 多本旅游指南的记者,烹饪类的导购是日本大型出版社女性杂志的主编,音乐类的导购甚至由举办过200场演唱会。等等。

在协助武雄市图书馆的改造工程时,这个问题更加明显。图书馆的传统藏书管理,都是沿用的图书分类法,而这个分类法是1928 年发表的,根本跟不上时代。

增田宗昭带领 CCC(Culture ConvenienceClub,文化便利俱乐部,茑屋书店的主营公司)的员工对 18 万册图书全部重新分类,只遵循一个法则:搞懂这本书是面向什么样的读者。

茑屋书店和它的产品思维

(武雄市图书馆,图片摘自 ericgo.com)

武雄市仅有 5 万人,改造后的图书馆年客流量居然达到了 100 万。

另外,在总结第二家书店(香里园店)失败的原因时,增田宗昭还特地提到了:我们不再站在顾客角度思考问题了。但地点变了,竞争对手会变,顾客所处的环境也会变。郊区大获成功,在市中心却会赔得一塌糊涂。因为市中心能够提供给顾客快乐的服务太多了,到处都是竞争对手。

这也是用户价值中关于“旧体验”的问题。没有找到真正用户的旧体验,就很难准确判断用户价值。

“书店的问题就在于它在卖书。”

对于国内的实体书店来说,“卖书”是件很痛苦的事情,不得不做别的商业模式(书店的用户与产品也有写)。茑屋书店则有些“乐在其中”的意思。

增田宗昭甚至讲过,书店的问题就在于它在卖书

除了前文提到的,把自己当成“卖场”去“卖”书,传统书店的问题还在于,只把自己当成销售书的平台。而茑屋书店,从来不只卖书。

在茑屋书店, DVD、CD 旁边是各种音乐杂志和音乐书籍(2013 年,茑屋借出的 DVD 达 7.2 亿张,借出的音乐曲目累计 20 亿首)。美食图书旁边可能是厨具;健康书籍旁边是跑步机;啤酒文化史的图书旁边甚至就摆放着英国精酿啤酒 BrewDog IPA。

茑屋书店和它的产品思维

(代官山·茑屋书店的音乐·唱片区,摘自官网)

再举个例子,在代官山的茑屋书店,非常关注老年人顾客的体验,于是,它们做了这些事情:

打造了日本最全的烹饪(医食同源)书籍卖场;

考虑到老年人在意“死亡”的问题,设置了宗教、哲学以及讲述不同人活法的传记书籍专区;

让老年人更快乐,准备了关于旅行、住宅、汽车等方面的书籍;

老年人喜欢早起,书店与咖啡厅的营业时间定为早上 7 点;

为了缓解孤独感,引入了带有宠物医院的宠物店;

为了照顾腿脚不便的老年人,打造了售卖电动助力车的专卖店;

为了方便有钱的老年人给儿孙买礼物,引入了国外环保玩具专卖店;

便于老年人乘车,设置了出租车专区。

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(代官山·茑屋书店的官网介绍)

这种极致的用户思维,让人感叹。而且很显然的,这个茑屋书店已经不再是卖书为主了。

“报联商和 PPT 都是手段。”

“报联商”是日本上班族工作的基本要素,即报告、联络、商谈。

增田宗昭说,报联商本来应该是推进工作顺利进行的手段,目的是做出有效的策划。但太多日本员工把报联商反而当成了目的。

实际上,自由对人的要求更高,被人管理则轻松得多。享受被人管理的员工,是不可能做出好的策划的。

PPT 也是如此,增田宗昭认为许多人演示 PPT 却对内容毫无理解。对内容一提问就露馅了,什么都答不上来。

本应该是要说明某件事情,才要制作 PPT。但这些人却把 PPT 当成了终点和目的,为了做 PPT 而做 PPT。

“企业都将由设计师组成。”

增田宗昭提到,CCC 的核心企业理念有两个:顾客价值,生活方式提案

前者好理解,后者是什么?增田宗昭说,生活方式提案指的就是设计一种生活方式。他从来不认为茑屋书店是卖书、DVD、CD 的,提供给顾客的,应该是个完整的体验。

这让我想到一些品牌,海底捞、西贝、喜茶等等。其实他们也并非是卖吃的、喝的。而是提供附加的服务,说大一点,就是生活方式。

增田宗昭说,资本再雄厚,也创造不了“提案”,也就是替代不了设计。这就是“知的资本”,这里的知是知识资本的储备,外在的体现,就是设计能力。

同时,他还反对“设计”是对“功能”而言的附加价值。他认为设计也是不可或缺的本质价值。

他甚至总结说,未来的商业社会,只有设计师才能生存。

茑屋书店和它的产品思维

(茑屋书店中的星巴克。图片摘自 ericgo.com )

我的一些体会

就像我这几年观察到的,也反复提到的:做好任何产品的本质,就是要理解用户。增田宗昭和 CCC 对书店顾客的理解足够深入,让他们愿意为书之外的更多价值买单,这很了不起。尤其在电商的冲击之下,作为传统书店能异军突起,就显得更加了不起了。

增田宗昭认为,凡是为了顾客价值的运营成本,再高都能够接受。招聘高质量的导购员、请原研哉这样的大师设计师、花费高昂的装修成本等等,都大大增加了书店的运营成本,看起来是浪费的。但在茑屋书店打造的“生活方式”而言,这是合理的。最后也证明,这种模式是可行的。

另外,增田宗昭说,效率不等于幸福。在不通汽车的林间小路上移动效率不高,但肯定有不少人在漫步时感到幸福。

所以在设计代官山店停车场时,他没有考虑机械式的升降立体车库,而是坚持建设了普通露天的只有 120 停车位的停车场,要让顾客在打开车门出来的时候,有一种开放的舒适感。

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(代官山·茑屋书店的停车场。摘自官网。)

这些都属于他提到的“知的资本”。是没办法体现在资产负债表里的。而理解顾客的“幸福”,比理解顾客的“效率”要难得多。

这也是我觉得产品经理最终核心价值的体现。不少产品经理会沉溺于效率、增长、数据、商业化,实则很难构成核心竞争力。并非是效率、增长、数据和商业化没有价值,而是他们没有什么壁垒,一套标准的方法,或者对数据的分析手段,容易替代。

反过来说,增田宗昭提到的“很难体现在资产负债表”里的,才是产品经理要追求的。比如对用户的认知和洞察,以同理心为基础的判断。

想到用立体车库来节省空间容易,而坚持露天停车场带来的用户价值,则难得多。

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